第三，做到项目数据管理的着力点、结合点、关键点、落脚点清晰。

赵德刚的“大数据”管理，最终目标是满足业主的工期、质量等社会责任的履约，造福社会，满足集团公司市场拓展需要、品牌建设需要、经营指标落实和创造更好效益。

赵德刚的“大数据“管理有全局，更有重点， 努力找到项目数据管理的着力点、结合点、关键点、落脚点。开工初期即确定生产、经营是主线。按照主线建立和落实各项管理数据。 围绕生产经营主线，项目班子集思广益，分析、找出盈利点和亏损点，采取措施在施工过程中保住并扩大赢利点，避免或弥补亏损点。还通过经营分析会，向项目团队做出经营交底，做到成本控制全员参与，要求技术、经营、工长等各环节在施工方案、洽商变更、施工日志等方面做好相应工作，做到行事有依据，完事有记录，以便于在计量和结算时提供有力的支持。

把成本控制作为“大数据”管理的重中之重，把经营的方方面面分解成一个个具体的数据，设定数据预警值， 进行预警管控。工程材料用量大，工程材料的支出是影响成本的关键因素，赵德刚的“大数据”管理，擒贼先擒王，将通过集团材料招采系统公开招标集中采购的实体主材，如钢筋、混凝土， 重点进行数量控制。对项目自采的周转材料、零星材料等，重点进行价格控制和数量控制。开工初期，项目部就采取了成本分类及分项设定预警值的方法，形成了成本预警体系，以收定支 。

在预警手段上，靠网络平台的“大数据”，靠管理流程、靠施工图纸。在合同中明确材料管理流程，在施工过程中根据图纸数量设定提料预警数值，进行提料管控，超出正常损耗计划值，材料部发出预警，各池体栋号长复核工程所需尾量与正常损耗关联，所有预警部位的提料需经技术副经理、生产副经理及项目总工联签才能生效。超出预警值，对栋号长进行追责，分析超量原因，按照超量比例进行处罚。对钢筋废料进行分拣，增加二次利用率。混凝土按照图纸数量结算，扣除钢筋考虑每次浇筑合理损耗。

主材之外，劳务队周转材料的预警管理，不是以包代管，而是参与、监督劳务管理，让劳务队省钱，避免劳务队因自身管理不善影响效益产生上访、闹事等恶果，努力达到双赢、共赢。结合施工队所负责的周转材如木模板和满堂红支架，及其劳务费是影响成本的重要因素，赵德刚对外施队提供的周转料，采取由项目部一方对物资封存留样控制好质量的基础上， 记录好使用周转的次数，同时所产生劳务费做到与同期建设的其他3家再生水厂工程项目进行横向比较，为与外施队的分包款、劳务费结算提供有力数据支撑。

对于机械费用及柴油等消耗类材料，赵德刚率领项目团队多次一道开诸葛亮会，集中大家的智慧，通过优化方案，将成本降到最低。管理制度上不留漏洞，不留可乘之机，减少材料浪费，有效控制成本。 

赵德刚把成本管控、预警的触角具体到项目管理的方方面面。环保安全文明施工费用、其他直接费及间接费等，全面落实集团公司“从严推标系统化”的要求，实行对标管理、数值管理、数据管控。现场设置的全景效果图、6米高监控平台、工程临边防护、外施人员 IC卡管理等，都是高标准起步，一次性投入到位，避免重复投入造成的浪费。  

好的方案是确保工程进度、质量、安全的基础性条件。有技术专家优势的赵德刚，特别重视在各类施工方案、技术方案上，降本增效。通过优化基坑护壁桩方案，将原投标清单中直径800毫米的护壁桩变更为直径600毫米的护壁桩，不但响应了建设方降低造价成本的要求，降低造价1000万元，还同时为项目赢得了工期，降低了成本，也为二次经营提供了空间。做好全场的土方平衡计划，合理安排施工部位，减少现场材料二次倒运。原中标的几大主要构筑物肥槽回填材料是轻质泡沫砼，项目部多次与建设方、监理方沟通，拟将轻质泡沫砼变更为级配砂砾，预计节约造价近千万元，利润增加60万元。现场施工全面开花，施工区域大，卫生维护清扫量大，购进“山猫”牌清扫设备代替人工清扫马路，每月节约人工费达5万元，仅土方作业期间的5个月，可累计节约人工清扫费用支出25万元。  

赵德刚的“大数据”管理，重视项目投入与产出的“大数据”，同时兼顾好社会效益和集团公司全局利益的“大数据”。环境卫生、安全防护等方面的投入，从不吝啬。严格遵守各项施工规定、规范，国庆阅兵、APEC会议召开等大型活动期间，严格执行停工令，期间，施工现场2000名外施人员不能照常施工， 项目部举行形式多样的文体活动，丰富大家的生活，确保稳定。APEC会议期间，半夜12点临危受命，按照北京市领导和业主北京城市排水集团领导夜间紧急会议的要求，项目团队承担为高碑店、酒仙桥污水处理厂外运淤泥的任务，10天时间义务组织清运淤泥近万吨。加强与项目驻地乡村政府的沟通协调，为所在地的定辛庄东村幼儿园小朋友，在六一儿童节期间送去图书等，履行社会责任。 

坚持集团“一盘棋”意识，优先选用集团内部资源，外部资源作为重要的补充，引入集团所属银龙公司、华夏公司、物资公司、试验检测公司等参与项目建设，实现了集团内部兄弟单位之间的“双赢”和“共赢”。 

赵德刚与他的“大数据”决策

赵德刚的“大数据”管理，把其个人的偏好，努力变成整个项目团队的偏好。

“德先生”和“赛先生”，即“Democracy”和“Science”，是对民主和科学的一个形象的称呼，赵德刚认为， 把 “德先生”和“赛先生”请进工地，让“民主“和”科学”融入到项目管理团队每个管理者思维中，融入到项目管理的各项方案、各项计划、各个环节、各项目标中，才是实施科学化的管理，完成好任务、实现好各项施工管理目标的唯一捷径。自己作为项目经理，必须对自己有“硬约束”， 有民主意识、群众观点，善于发动群众和依靠群众，推行民主管理，发挥好项目团队每个人的智慧和力量，调动每一个人的积极性、创造性。    

从工程的前期策划、各项施工管理目标的确定、任务的分工、责任的分解，到施工总体计划、月度计划，各分项工程的施工方案、计划，都要先集体讨论，形成一致的意见，然后，再在“共识”的基础上，抓好落实实施。项目管理是一个复杂庞大的综合运行体系，工程开工之初，根据工程特点，项目部班子成员分别结合分管工作领导牵头有关业务部门，制定了包括材料、经营、质量、安全、行政等各项管理的具体办法，初稿形成后，再集体讨论修改，形成了项目运行的一整套管理制度、办法和标准，让制度和标准作为项目团队成员的工作准则和依据。

开工初期即确定生产、经营是主线。在施工生产上全面贯彻落实集团推行的“从严推标系统化”的管理，在经营上通过经营分析会向项目团队做出经营交底，成本控制全员参与。细小到工地设一个饮水处，也听听大家的意见，设在什么地点合适、怎样搞更美观、经济：细小到项目团队的每日三餐的菜谱，也是虚心听取大家的意见和建议后确定。项目团队倡导并践行，在定福庄污水处理厂项目工作，人与人的关系简单，团队为先，各项工作决策民主，阳光公开，人人参与，所有工作任务的安排标准化、数据化，没有随意性，遵循的是经过民主通论形成的统一的管理流程和标准。所有的工作，不是边计划边干，干哪算哪，而是先“纸上谈兵”，把目标确立清楚了，计划细致了，问题找对了，措施具体了，责任到人了，形成了“共识”，形成了成熟而具体的方案、意见，再去有条不紊的抓实施，从而减少和避免了工作失误和损失。 

“德先生”和“赛先生”就像一对“孪生兄弟”，科学离不开民主，民主才能科学。赵德刚把民主管理作为实现科学管理的手段，把依靠员工群众依靠项目团队集体的智慧和力量，作为实现科学管理目标和完成好各项施工管理目标的力量基础和源泉，把通过走群众路线、民主讨论掌握的各个数据，作为确立标准、产生流程、科学决策的基础。让项目部的“大数据”管理见效率、出效益。

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