第一、做到项目数据管理的目的、目标清晰。

对项目进行数据管理的目的，在于实现业主和企业提出的任务目标。项目进场伊始，赵德刚“大数据”管理的出发点，瞄准的是项目管理要落实的几大任务目标数据，  一是在工期上完美履约，坚决、无条件的实现业主提出的总体工期目标和各阶段目标；二是在质量上严格遵守管理规范，力创精品，满足业主提出的各项质量要求，按照 集团提出的更高质量目标，创北京市结构长城杯、国家优质工程；三是在施工管理上创北京市绿色安全文明工地；四是在经营管理上 “四清晰、一分明”，即达到“目标清晰，责任清晰， 过程清晰，结果清晰，奖罚分明”；五是在经营结果上，确保下达利费指标的实现，力争超额上缴利润额。引导和教育员工心中牢记数据化的五大目标任务，自觉的朝着这个任务目标的方向，去努力实现自己的人生价值，与项目共奋进、同成长、同收获。

针对国优目标， 项目部出台了详尽的质量和安全管理办法，进行精准科学的前期策划，制定出了施工管理、技术管理等一系列相适应和配套的落实方案。在施工方案制定上，由项目总工程师牵头会同生产、经营等部门，优化施组，形成各种专项施工方案，其中重要技术措施和对项目成本影响较大的方案，要经项目团队共同审议后报送集团公司审议通过，之后再加以实施，这些方案措施，建立了一个个数据指标体系，使得国优目标有了过程管控和在施工的全过程中，得到一步步的落实。

第二，做到项目数据管理的工程任务量、指标和责任分解清晰。

在项目管理目标确立之后，赵德刚的“大数据”管理，规划的是实现目标的路径。一是让工程量数据的概念，让每个员工烂熟于心，明确奋斗的愿景和责任。他把工程量概括为12个关键数据，施工总造价7.02亿、厂区占地450亩、污水处理能力每天30万吨、建筑物和构筑物52个（包括17个大小水池、35个构筑物和办公楼、鼓风机房）、安装各类机电设备2300台套、各类管线达23种、厂区道路6公里、总土方量60万立方米，总混凝土浇筑量20万立方米、总钢筋量2万吨。 二是让工期的日期数据，让员工铭记于心，明确奋斗的目标和方向。他把工期分解为总目标和各阶段目标，2016年6月30日完成第一、二系列20万生产能力厂区的总目标、2014年完成基础土方进入结构物施工阶段、2015年完成全部结构物施工、完成全部管线和道路施工、2016年“6.30”前完成全部机电设备安装并调试通过全部工程验收的各阶段目标和分项目标。

根据工程量，进行施工部署和资源配置，在进场初期，从总体到局部，在熟悉工程设计情况及周围环境的基础上，对办公区和施工区进行了科学合理的布置。根据总工期要求和体量大、构筑物多的工程特点，及其水厂施工特点，综合考虑质量和工期目标，组建了60人的施工管理团队，确定了2支成熟的桥梁作业队和4支有实力的房建作业队， 科学划分施工区域和施工任务。将任务区域、任务量、工期及其各项管理目标，进行分配、承包。不搞“以包代管”的“放羊式”管理，而是实施数据化的量化管理，建立任务书制度，通过纸面、电子等任务书的形式签认，明确责任主体，明确责任分解、明确考核奖罚。有布置、有检查、有追责、有奖罚。每月对各施工队伍进行考核排名，干的好的予以奖励，干的不好的，予以追究责任和处罚。 形成一种弘扬正能量的“比、学、赶、帮、超”竞争机制和文化。

项目部管理人员和施工队责任与业绩进行捆绑考核，促使项目管理人员为施工队主动服务、创新服务、优质服务。考核与奖罚做到数量化、数据化。在每一个施工阶段，做到开工有动员，有任务书指标签订，过程中有监督、有追责，完成后有考核、有奖罚，且通过召开全体施工队伍队长等参加的劳动竞赛总结表彰会议，大张旗鼓的实施表彰奖罚。平时，每周、每月都有相应的生产例会等， 每月3次以上评选优秀班组和优秀安全员，在生产例会上，将奖励以现金形式直接发放至受奖人员。

打开赵德刚办公室的电脑，电脑里保存的是项目的各类施工管理信息、关乎行业和水厂工程施工的各项政策、法律法规和城建集团、道桥集团的各项安全生产、质量管理、经营管理的管理规定、规范和流程，集团公司企业信息平台总是打开着，随时关注集团下达的指令、出台的文件，集团信息平台的物资招采信息、物资价格信息，是他每天都要关注的重要信息。项目的工期、进度、安全、质量、经营、资金等各项管理的信息，每天都要在电脑上跟进、更新。还通过手机微信建立了项目部内部的任务下达、情况汇报了解等一个个“微信群”。从而把关乎项目施工的政策层面、规章层面和施工生产部署与落实的一个个“数据库”，建立到了电脑上、手机上，建立到了全员的内心深处，并转化为一个个具体的计划措施、落实方案和实际行动。 项目管理人员和施工队的队长每周有一次大型的生产例会，总结上周工作和部署下一周乃至下一阶段工作，赵德刚全局在胸，总结时，把他随时了解掌握一个个数据，向会议一一通报，让每个系统和每个人，都能够了解其他系统、了解全局，同时，对下一步的工作做安排或提示，也是细化到一个个工期节点的数据、一个个任务落实量的数据，通过任务书形式下达任务，让大家干什么、干到什么程度、干出什么结果，明明确确，把一个个数据落实到了纸面上、心坎上。责任书上，对于项目部牵头责任人、外施队落实责任人、及其哪些人予以工作配合，在什么工作阶段有什么不一样的要求，都详细、详尽的予以“数据化”表述。从源头上避免扯皮、避免责任模糊不清，形成了项目管理责任的“硬约束”。
 

赵德刚的“大数据”管理，通过一个个数据的下达和链接，使得项目部和外施队达成了“目标一致、利益一致、行动一致、荣辱与共”的科学而有效的责任联动体， 促进了工程施工总体目标及其各阶段施工和经营等目标的完成和完美实现。 

2014年下半年，工程业主北京城市排水集团在工程开工之初开展的“百日会战”期间，项目部完成了主体结构37%的进度，超额完成预定目标。到2015年春节前，开工后短短5个月，完成了全部构筑物的结构封顶阶段目标。到2015年6月，同时进行的已具备施工条件的管线，开展了紧张的施工，总长2327米的污水管线，累计完成了1769米，占到了76%；污水检查井135座，累计完成89座，占到了65%；总长3915米的雨水管线主线，累计完成1888米，占到了48%；雨水检查井164座，累计完成58座，占到了35%；总长2106.5米的工艺管线，累计完成1067米，占到了50%；总长920米的超越管线，累计完成386米，占到了42%；总长1032米的空气管线，累计完成560米，占到了54%；总长1082.5米的砂滤池反冲泵出水管线，累计完成273米，占到了25%。各类管线多达23种，累计长度近30公里。2015年下半年，拼抢结构物施工封顶，管线、道路、机电设备安装施工相继开始，2016年，全面进入结构物内外装修、管线收尾、机电设备安装大面积施工和绿化等全面完工、运营前调试的施工，点多面散，交叉作业，相互影响。先后引入的施工队多达1支土方队、6支结构队、2支管线队、1支装修队、1支门窗队、1支栏杆队共12支外施队伍，所有队伍进场都公开招标、择优引入，指标明确，退场时及时验收和结算，锁定成本。业主自行招标指定的设备供货、绿化施工等几家配合性施工队伍进场，赵德刚的“数据化管理”也进行延伸，为明确责任，对进场施工的时间、遵守的相关规定，先落实在协议上，缴纳保证金后，方可入场施工，避免了施工的相互干扰和责任不清。

赵德刚项目管理的数据化，带来的是施工管理的有序和有条不紊。施工高峰时投入劳动力2200多人。该项目最深的基坑是粗格栅，深达18米，面积最大的单体是生物池，占地12000平方米。项目管理团队和外施队人员心有全局，胸有数据，肩担责任，紧密配合，攻克了一个个施工难题、难关，取得了一个个突破和成果。

2015年下半年，随着结构物施工的陆续完成，在谋划新的施工部署时，在研究部署厂区道路的施工中， 产生了不同的意见，部分项目团队管理骨干表示，城建道桥集团的主业就是铺路架桥，道路施工不是什么难事儿，可以安排到2016年再干，麻木乐观的“轻敌”思想见于端倪。赵德刚在与大家的分析研究中，认识独树一帜，说道，厂区道路复杂，纵横交错，受施工人员、材料进出影响大，先修路，既为厂区其它施工的进出场创造了便利的交通条件，又争取了工期的主动，引导大家重视并在春节前实施道路的施工，促成了“共识”。大家统一思想后，赵德刚主持制定施工方案时，他仍然是习惯于用数据说话， 将道路的几纵几横，在哪里产生交叉，有哪些制约因素， 一一在施工图上标识出来，细化为一个个工期节点、进度与进展的量化指标数据。结果，道路在春节前部署完成施工的优势、好处，越到工程建设的后期，越发得到显现。成为北京市同期开建的四大再生水厂工程中率先完成厂区道路施工的单位。 

在最后抢工保完工的2016年6月的一个月中，适逢高温多雨季节，项目部划定了几大施工责任区，其数据化管理细化到每天一统计，每天对进度和投入进行对比分析，每天将统计结果公开公示接受监督，发现与设定的目标产生偏差，进行纠偏和追责，细化到后勤服务保障上现场，每天要确保2次将矿泉水、冰棍送到现场的管理人员和施工人员手中，做到项目部与施工队联动、施工一线与后勤保障服务联动，从而交出了满意的成绩单。  

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